国家邮政局主办的《快递》杂志2012年8月刊发表了关于百世汇通的专题报道，盛赞百世并购汇通后的成长历程。全文如下：
截至今日，重组后的百世汇通已经完成了包括广东、北京、广西、湖北、湖南、江西、陕西、浙江杭州、浙江宁波、江苏苏州、江苏无锡、河北、山东、辽宁、黑龙江、重庆等在内的29个省（城市）的直营，分拨中心的数量也增加到68个且全部直营，日均业务量从重组初的20多万票，攀升至60多万。作为彼时快递领域内众多重组企业之一，百世汇通的发展可以说是良性的、成功的。两年后，再忆重组，分享成长点滴。
2010年，天恺咨询总监孙文有带领他的团队促成了一件大事——以“中间人”身份，力促杭州百世网络技术有限公司成功收购汇通快递。
时隔两年，百世汇通的成绩有目共睹，重组后的百世汇通董事长兼总裁周韶宁曾盛赞“中间人”的工作，外界亦认为这是一起成功的并购。而作为多桩并购案的参与者和见证者，孙文有也结合自己的经历，分享了企业并购过程中的种种经验。
商业模式+战略规划
在孙文有看来，成功的并购会有三方面体现：一是团队的融合，也就是企业文化的融合；二是有好的商业模式和改良技术重塑收购对象（这基于重组前到位的尽职调查，全方位地了解收购对象）；三是在出现问题的时候能够做到全身而退，将损失最小化。
而重组中的收购方，应必备资金实力、明晰的战略规划，以及一支素质和技术过硬的创业团队，这是成功的前提。
孙文有介绍说，同其他行业无异，快递领域内的兼并重组也分为财务投资与战略投资。财务投资多以短期获利为目的，通过投资行为取得经济上的回报，在适当的时候进行套现，对企业的长期发展则不怎么关心。战略投资则与之相反，更加注重企业发展的长远利益，投资期限一般比较长，且在投资的同时会带来一些先进的管理经验。孙文有表示，目前发生在快递领域内的兼并重组绝大多数是后者，即战略投资。
对于此类兼并重组，孙文有指出其作用有二：一是增加新的产业板块，拓展自己的业务范围，如海航集团并购天天快递、百世网络并购汇通快递；二是弥补和完善自己在某些区域上的短板，如曾经的AAE快递并购华东龙邦速递、港中能达并购金驰启良等。
“兼并重组并不是朝夕之间就能决定和促成的事，它是一系列的系统工作，”孙文有表示，在重组之前，“首先是商业模式的选择与战略规划的制定。”
所谓商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式，具体的落实即是战略规划。
“战略规划的制定是最基本的工作，”孙文有表示，最典型的当属星晨急便与鑫飞鸿的重组。在他看来，重组双方都没有一个明确的战略规划，仅仅是“跟着感觉走”，最终的结果也让人“倍感遗憾”。
如何制定战略规划？孙文有指出，一个完备的战略规划主要包括以下几个方面：盈利模式的确定、运营模式的确定、业务模式的确定、管理模式的确定以及股东股权结构的确定。在这些“模式”的“确定”过程中，有两个“关键点”必须搞清楚：“一是明确交易需求和交易角色；二是理清自身优势”。
只有这样，才能为接下来的重组指明方向。否则，对资金的运用失去方向，实际投入容易失控。
目标筛选+尽职调查
目标筛选是兼并重组开始后的第一步。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，”孙文有以这句玩笑话来强调目标筛选的重要性，“重组不是简单的收购或者说买卖交易，而是选择未来的合作伙伴。因此，必须慎之又慎。在这方面百世做得很到位。”
谈及百世在选择重组对象的过程，孙文有直言那是一个“美丽而艰难”的过程。百世是想收通过收购一家快递公司来拓展自己的业务板块，是抱着“经营和管理的心态”来进行并购的，这是一个“美丽”的愿景。但当时想要找到这样一个“适合自己意愿和需求的”快递公司却是“艰难”的。“当时百世除了考察汇通之外，还同其他公司进行了接触。最终，在经过反复的论证之后，才决定将汇通列为收购对象。”孙文有表示，“目标筛选绝不是随随便便的一个决定，而是按照自己的战略规划，在清理自我需求的基础上多方考核的结果。”
确定收购对象后，即开始尽职调查。“由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和投资风险等做全面而深入的摸底、审核，即为尽职调查。”孙文有说，“只有这样，才能全面了解掌握收购对象的经营与发展状况。”
对于尽职调查如何展开，孙文有指出，收购方首先要组建一个专门的团队，这个团队实际就是未来重组后企业管理的执行团队，因此一定要是“精兵强将”。与此相对应的是，被收购企业也应该组建一个相对应的团队来进行对接，这样才能使调查更加彻底和全面。
孙文有指出，网络管理、运营管理、财务管理是尽职调查内容的重中之重，这三个方面的评估必不可少。其中，网络评估包括目前仓库的布局、大小、主要流水线情况，市场网点规模和网络终端数量，分拨集散中心数量，运力网络结构等等。
运营评估则是指被收购对象近两年来每月的各类业务及区域的销售结构变化，销售趋势和季节或周期波动，现有业务规模及可能的最大规模，质量管理体系介绍以及只要的绩效管理方法和制度。
财务评估则侧重于企业的客户结算方式、流程及相关制度，产品和服务的价格体系，作业效率和人均作业量，产品和服务的主要成本构成，近两年每月的销售量、销售额、利润构成及成长等财务现状等。
孙文有强调：“最好能各安排2-3个人专门负责其中的一块，因为把这三个方面的情况掌握了，才能准确把控快递企业的‘精’、‘气’、‘神’。”
资本运用+团队融合
在协议签订后的重组过程中，需要处理的事情有很多。在这些当中，孙文有指出有两件事极为重要：一是对资本的运用，二是双方团队的融合。
“如何花好钱是一门管理艺术”，孙文有表示，有不少重组企业开始并不是没钱，而是不会花钱，最终在这方面栽了大跟头。对于资本的运用，不管是投资方，还是被投资方，首先都要有一个具体而明确的方案。钱花在哪里，花多少，花这些钱预计将达到一种什么样的效果……….都应有一个实实在在的量化目标。
其次是资金的注入方式。孙文有认为，重组之处“非常有必要通过大量资金的强力注入，来推动网络建设”。以百世汇通为例，重组至今不到两年，已经投入到网络建设的资金就到达了近10亿元，不但在第一时间稳定住了局面，而且极大地提升了网点们的信心，为后续工作的顺利开展奠定了基础。
相对于资本的运用，团队的融合则更加需要“耐心”和“技巧”。对此，孙文有总结为两句话：一是遵守原则，态度谦和；二是不耻下问，虚心求教。
遵守原则是指管理流程的建立和完善。对原有的组织架构、规章制度等进行梳理，在此基础上，根据企业的实际情况和战略规划进行修补，好的做法保留，不好的地方改正。态度谦和则是指文化方面的碰撞和交流。切记不要急于导入自己的文化和理念，而应本着一种包容和融合的心态来对待员工。“欲速则不达”，孙文有举例指出，海航天天和中外运全一等在重组过程中就是由于收购方在文化输出和导入上过于强势，才导致了企业在管理上的种种不适应和“并发症”。
“不耻下问，虚心求教”主要是针对收购方而言。“虽然你是收购方，但在重组的过程中，一定要尽量放低自己”，孙文有以周韶宁为例：作为一名世界级的职业经理人和成功人士，周韶宁在重组之初完全把自己当成一个“新人”，待得最多的地方不是办公室，而是一线操作场地。周韶宁的这一举动带来哪些好处呢？孙文有认为，一是以身作则，在他的带动下，他的团队也一样深入基层，加速了双方的融合；二是身处一线，能够在第一时间体察市场变化，发现问题、解决问题；三是在最大程度上让被收购方感到诚意，而且这种“心里上的招安”是最具说服力和影响力的。
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重组后的百世汇通，不但在业务量上迎来了一个又一个的波峰，而且总公司在基础设施、流水线等方面的投入也让员工们倍感踏实。
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百世进入快递领域后，花费大力气整合凝聚网点的力量。图为百世汇通董事长兼总裁周韶宁在“百世汇通服务年战略研讨会”上签下自己的名字。