2010年11月，时任百世网络技术有限公司（以下简称“百世”）总经理的周建履新汇通快运。对于曾经是上市公司高管的周建而言，这次转身算不上“华丽”，但意外的是，却给快递领域带来一阵不小的“旋风”——人人都在谈论百世，谈被收购以后的汇通将何去何从，谈对快递“一窍不通”的周建能给汇通带来或改变什么……彼时的周建三缄其口；一年后，周建终于开口。他说，他有很多话想说。
赢，不一定是在起跑线
——专访百世网络技术有限公司总经理周建
文并摄/本刊记者 陈斌
采访之前，周建同事向本刊记者这样描述他的一天：每天早上7点半，他抱着笔记本准时走进办公室，再出来的时候，就是晚上12点，甚至更晚了。只要不外出参加活动，天天如此。对此，周建一笑而过：“我相信‘善建者善行’，它的前提是你必须得对自己所在的行业有深刻的认知。而对于快递来说，我是一个不折不扣的新人，刚入行，当然要努力学习。只有这样，行动起来才不会盲目，将来也才可能有所建树。”
花钱，是一门“艺术”
去年11月1日到现在，百世-汇通新增和改建的分拨中心数量已经达了32个，在一系列设施设备上的投入（不含购买的土地成本）已经达到5000万。
周建对记者说，董事会已批准未来两年再投5亿元用于全网拓展和改造。与其它快递企业掌舵人时常为后续资金不足而发愁的困境不同，摆在周建眼前的“难题”是，如何花钱？
记者：重组后的百世-汇通“不差钱”已经是业内的共识，如何使资本发挥最大效能，汇通是怎么做的？
周建：汇通的投入主要集中在以下几个方面：首先是分拨中心的建设，包括购置土地，安装流水线等基础设施。预计这方面的投入会占到预算的60%以上。其次是员工的福利改善和待遇提升。目前最缺乏的是管理人员和一线操作员工。再就是车辆的投入。我的经营思路是干线运输车辆以租赁为主，而市内的运输与配送车辆一定要自己购买。未来快递的竞争一定是“最后一公里”的竞争，在这方面我们要不遗余力地推进。最后一块是对信息系统和信息化的终端设备的升级与改造，比如数字手持终端、车载GPS等。
记者：如此大的投入，从投资方追求回报的角度来讲，何时才能保证会盈利？
周建：从企业经营来讲有两种，一种是投资性的亏损，一种是经营性亏损。我们的投资方一定清楚我们经营上是否盈利，但在基础设施的投入上并没有给予太大压力。投资方并不急于收到回报，他们追求的是中长期投资，这个回报要远远大于短期投资的回报率。
记者：有人说百世收购汇通是在“借壳生蛋”，终极目的是在经过一番“改造和包装”之后转手出售，是这样吗？
周建：我以百世-汇通法人、总经理的身份承诺，我们不会卖掉汇通，而是要将之打造成一个受人尊敬的品牌。道理很简单，我们把他打造好，让他有一个良好的造血功能，开始良性循环，且盈利能力足够。却要卖掉，为什么要做这样的傻事呢？
融合重在改造，总部强势管控
百世与汇通重组一年来，到底发生了哪些变化？业务量应该是最好的一个注解：收购之时，汇通的业务量大约为20万票/天，至今年9月，业务量翻了一番，达40万票/天，适逢业务旺季，预计到年底有望达到60万票/天。数字的背后应该是重组过程中的一系列大刀阔斧的改革与再造。但周建却说，融合重在改造。
记者：百世收购汇通已满一年，一年重组，主要都进行了哪些革新和改造？
周建：百世和汇通的重组，我认为融合重在改造，主要是企业文化与管理方式的融合。首先是公司体系和流程的梳理，在人事方面，基本打造成三层组织结构，即总部、各省直营分公司（非直营化的省份设置区域层级）、各城市与站点。总部统一协调、管理。收购前没有这个体系，很多公司散落各地，没有组织没有纪律，无法形成合力，没有归属感。除此外，我们还在总部成立运营管理委员会，定期召开会议，避免各职能部门出现协调执行方面的问题。
其次是人员管理，倡导公开透明的企业文化，给员工两个发展通道，即业务技能与管理。职业技能发展通道方面，以客服中心为例，我们会对其进行星级等级评定；设置客服墙，每个月定期举行业务技能评比，这是一条典型的专业技能发展道路。管理岗位发展通道，可能从一个一般的客服人员成为组长，再上升为主管、经理，甚至是各个直营省公司的客服经理。这种根据不同的人才设置不同的培养通道也是借鉴国外企业的做法。
融合的第三个方面是逐渐培养基层员工的企业自豪感。子女为什么离不开父母？因为他对家庭有归属感，企业也如此。解决这个问题，就是要有一个能吸引人的企业文化。经常举办一些活动，有计划地增加企业内部对员工的培训，一是专业技能培训，如客服培训、实操培训等，一是员工基本素养的培训，可能与快递业务无关，但对员工的成长绝对有益。
记者：您认为，企业在这种全方位融合的过程中，关键是什么？
周建：建立一个强大、强势的总部。很多人认为，加盟快递企业的服务质量不如直营。我认为，这并不是加盟体制的问题，而是总部没有使用好、运用好这种加盟体系。真正的加盟体系一定是要建立在总部强大的基础上，总部要出台有关加盟站点的实际管理措施，规范操作流程，并对其提出硬性要求和后续相关指导。管理汇通一年多我有一个很深的体会，但凡想做好、想长期跟着总部一起做的加盟站点，内心一定希望有一个强大的总部；而那些只希望短期获利的加盟站点，一定希望总部管理松散。
记者：那么，如何建立一个强大的总部？
周建：加快重点省份和地区的直营化进程，控制分拨中心和运输环节。汇通现在已经不允许加盟站点自己开干线班车，所有干线运输必须纳入到总部管理。昨天（10月19日），我又要求航空部全网下发通知，无论是加盟还是直属的分公司要开通新航线，必须总部审批后才能开通。同时，根据业务的实际发展，保留好的加盟站点，确保其服从总部管理，达到总部的统一要求。一定要打造强势的总部，直属、加盟公司都要听从总部指挥，总部统一规划，不允许各自为政。
定位B2C，“直营+加盟”突围
重组中的百世-汇通，为了构建一个强大的总部，在融合的过程中也不忘加快直营化的步伐：截至10月底，全国已经有15个省份收归总部直营。但彻底的直营化似乎并不是周建选择的路径，他强调，百世-汇通将坚持“直营+加盟”的发展模式，即便有能力，也不会全部收归直营。
记者：百世-汇通将来的发展模式是什么？
周建：以直营为主，加盟为辅，我们在将来坚定“直营+加盟”的发展模式。为什么？我举个简单的例子：上海某加盟站点，平常的业务量是400-500票/天，但当电子商务客户促销的时候每天也能够处理4000-5000票。如果是全直营的体系，恐怕没有一个直营点部可以做到这一点。加盟站点应对快递业务量的冗余度更大。而电子商务的件量很难像线下客户一样保持相对稳定，经常会有波动或突发状况，所以我们才会在体系中保留好的加盟站点作为有效补充，充分发挥优秀的加盟站点的优势。
记者：也就是说，之所以不摒弃加盟，跟自己的市场定位有关？
周建：对，息息相关。百世-汇通的中长期战略思路是一定要坚定不移的对接电子商务，坚定不移的对接B2C客户。未来电子商务的发展趋势一定是从C2C向B2C延伸，这部分的客户群体也会逐步降低对价格的敏感性，转而对递送服务的时效性和准确性提出较高要求，就目前讲，全直营或者全加盟的网络都很难同时满足这两个要求。因此，我们希望找到一条融合的道路，为客户提供最好的服务。
B2C需要的是稳定的服务、稳定的质量、稳定的实效同时也要有良好的服务能力和市场推广能力。对汇通的定位让我们知道哪些地方不宜直营，哪些地方可以利用有效的加盟资源来扩充我们的能力。
记者：具体的做法是？
周建：我们会把加盟站点定位在最末端一公里收派件服务，可能将加盟站点拓展到县一级，而对于一些区域的中心城市则必须采用直营化的模式。汇通总部就在做这些事情，比如在全国许多地方建立了市内二级分拨仓，包括建立了一些直营网点，我们希望这些市内二级分拨仓和直营网点能作为一个样板工程，就像如家酒店，每进入一个城市，所开的第一家店一定是直营店，之后拓展加盟店的时候就以这个直营店为样板，不但给加盟商一整套加盟手册规范流程，同时还以“样板店”促使加盟商去实地学习和熟悉整个实际操作。
培养“快马”，输一局赢两局
自收购后，传统的“四通一达”的称呼悄然变成了“三通一达”，周建和他的团队暗地里都憋着一口气。对于如何回归队伍并赶超同行，周建没有作出正面回答，他给记者讲了一个耳熟能详的故事：田忌赛马。可以输一局，但一定要赢两局。
记者：竞争日趋激烈，如何应地挑战？
周建：中国历史上有一个著名的故事——田忌赛马。这个故事给我们最大的启示就是，要善于发现并利用自己的优势。以目前快递企业来讲，同质化竞争严重，若想长足发展，将来必然要走差异化之路。于汇通而言，当前最主要的就是培养自己的“快马”，以保证在将来的比赛中即便输掉一局，也是最后的赢家。
记者：培养自己的“快马”，一个新颖的思路。主要是指哪些方面？
周建：10月21日，我们会和淘宝商城将进行第一次对接测试，具体做法是淘宝商城给我们提供测试标贴，贴在包裹外包装上，我们则要建立起从揽件站点到分拨中心，到干线运输再到派件等一整套提供优先服务的通道和流程，保证参与测试的淘宝商城件能够优先处理。简单说就是将参与测试的淘宝商城件当成VIP客户，开辟专用的绿色通道，为客户提供确定性的承诺服务。
这可以说是我们培养的第一匹“快马”。
这次对接以后，在11月11日“光棍节”时会进行第二轮测试，完善不足。两次对接完成以后，预计将于今年年底初与淘宝商城实现系统、业务的双重对接，并将合作区域从测试时的长三角、珠三角、北京等地推广至全国。我们预计，在第二轮对接测试时汇通的业务量至少会增加20%-30%。
第二匹“快马”是系统。所有人都希望得到一站式服务，B2C商家尤其是如此。快递企业想实现一站式服务，最难的就是系统，而这恰恰是我我们的强项。我们在对接电子商务仓储的时候，很多客户的评价非常高，他们认为我们理念和梦想是值得他们投入的，原来我们缺的是快递公司，现在我们有了汇通网络，自然水到渠成。
除此之外，我们还在电子商务仓储领域拥有一定优势，积累了一定的客户群体；信息系统和信息的对接能力更强……就像田忌赛马的道理，我们现在要做的就是着重打造优势线路、优势区域，慢慢扩大优势范围，最终赢取更多的市场。
记者：如何看待目前与同行之间的差距？
周建：跟顺丰、申通、圆通等相比，还有不小的差距，但这并不可怕。虽然业务量仍是主要衡量指标，但一个企业的核心竞争力一定不是看业务单量。看一个企业有没有可持续发展的空间和动力，主要看：是否有可持续投入的资金，资金就是企业的血液；是否有足够的管理人员和员工储备；是否有清晰的中长期发展理念和战略思路。
所有的行业、企业一定都是新陈代谢的。百世-汇通是一个厚积薄发的公司，有些人认为我们低调、没有轰轰烈烈、大刀阔斧，我们承认和先进的同行相比有差距，但是要缩短差距不是大张旗鼓的宣传，而是先打好基础。企业之间的竞争就是企业优劣势的对比，我相信，汇通的劣势可以通过资金的投入和管理的加强在短时间内得到改善和提升，同时优势保持，只有这样才能在最短时间内赶超对手。
注： “转载自《快递》杂志总第23期”